Dienstverlenende organisaties zoals accountantskantoren, administratiekantoren en adviesbureaus zijn van oudsher gewend de tijd die zij aan opdrachten besteden door te belasten op basis van uren maal tarief. De laatste paar jaar is echter een steeds snellere kentering waar te nemen in dit verdienmodel. Klanten zijn niet meer bereid een blanco check uit te schrijven aan hun adviseur, om achteraf tot de conclusie te komen dat zij weliswaar een goed adviesrapport, jaarrekening of belastingaangifte hebben ontvangen, maar tegelijkertijd een factuur waarvan het totaalbedrag niet in overeenstemming is met hun eigen verwachtingsniveau. Wat betekent dit voor u, de manier waarop u bent georganiseerd, de controle over uw eigen organisatie en uw strategie?
Bij het traditionele uurtje factuurtje is de aansturing van de organisatie relatief eenvoudig. Aan het begin van het jaar wordt gekeken hoeveel capaciteit er beschikbaar is (rekening houdende met feestdagen, vakantiedagen en ziekte), welke uurtarieven er voor iedereen worden gehanteerd en wat de productiviteitsnorm is. Zo kan de jaaromzet worden begroot.
Vervolgens wordt gedurende het jaar de gerealiseerde omzet (uren maal tarief) afgezet tegen de begroting (in totaal en op het niveau van een individuele medewerker en/of afdeling) en vergeleken met andere periodes (op maandniveau t.o.v. vorige periode en cumulatief en t.o.v. vorig jaar). Bij de analyse van de afwijkingen richt u zich vooral op de eventuele leegloop en kijkt u of er moet worden bijgestuurd. Daarbij is van belang te onderkennen dat leegloop achteraf niet meer kan worden goedgemaakt. De omzet die is gederfd door een dag die niet declarabel is besteed, is definitief weg.
Bij het maken van de planning wordt gekeken of de beschikbare capaciteit in overeenstemming is met het werk. Zo niet, dient er met opdrachten te worden geschoven in de tijd (bij onderbezetting), of dienen er extra commerciële acties plaats te vinden om eventuele gaten in de planning te vullen (bij overbezetting).
Tot dusverre niets nieuws onder de zon.
Waarom zou u eigenlijk afstappen van het traditionele model: uurtje factuurtje?
Klanten worden steeds mondiger. Internet maakt de wereld steeds transparanter. Dat geldt dus ook voor de door u aangeboden diensten. Het is voor een klant met een paar muisklikken duidelijk wie uw concurrenten zijn en tegen welke condities zij bereid zijn hetzelfde werk te doen. Dit noopt u tot bijstelling van uw strategie. Immers als u niets doet, doen uw concurrenten het wel.
Stap 1 is uw klanten meer zekerheid te bieden.
Dat kan door te werken met vaste prijsafspraken. Uw klant krijgt vooraf zekerheid tegen welk bedrag u de gevraagde dienst levert (bijvoorbeeld een adviesrapport, jaarrekening of belastingaangifte). De bestede tijd doet er (voor uw klant) niet meer toe. Het in rekening te brengen bedrag staat immers vast. Daar waar u in het verleden feitelijk gestimuleerd werd zo lang mogelijk over een opdracht te doen (immers hoe meer uren, hoe hoger de factuur), wordt u nu gestimuleerd zo min mogelijk uren aan de opdracht te besteden. Dat vergt een andere mindset en aansturing.
Stap 2 is dat u meer dan vroeger kijkt naar de toegevoegde waarde van een dienst.
Soms is iets arbeidsintensief, maar leidt de rekensom uren maal tarief tot een factuur die door de klant als onredelijk hoog wordt ervaren (ik kan mij een discussie met de belastingdienst herinneren, waarbij een fout percentage was ingevoerd in de loonadministratie bij een klant, wat leidde tot een navordering met boete, waarbij de advieskosten om de boete te bestrijden hoger waren dan het boetebedrag). Aan de andere kant komt het ook voor dat een advies bijvoorbeeld weinig voorbereidingstijd vergt (je hebt het bijvoorbeeld al goeddeels klaar op de plank liggen omdat hetzelfde advies ook aan een andere klant is verstrekt), maar dat het advies de klant veel geld oplevert of bespaart. Dan vindt de klant het veelal niet erg een rekening te ontvangen die veel hoger is dan je op grond van de bestede tijd zou mogen verwachten.
Dit leidt feitelijk tot productfacturering (een prijslijst met vaste tarieven voor ‘standaard’ producten). Enkele voorbeelden zijn:
- Loonadministratie: een bedrag per loonstrook
- Het opstellen van een arbeidsovereenkomst etc.: een vast bedrag
- Btw-aangiften: een bedrag per aangifte
- Voeren van de financiële administratie: een bedrag per mutatie
- Het oprichten van een BV: een vast bedrag
Stap 3 is dat u de gelegenheid aangrijpt om enerzijds de band met uw klant te versterken en anderzijds de voorspelbaarheid van uw inkomsten te verhogen.
Dat kan door het afsluiten van abonnementen met uw klanten. Zo weet u maandelijks wat er kan worden gefactureerd en neemt u voor uw klant de drempel weg om contact met u te zoeken op het moment dat hij u iets wil vragen. Het creëert rust in de relatie die u met uw klant onderhoudt. Uw klant ontvangt geen incidenteel hoge facturen meer, die nu eenmaal eerder tot discussie leiden dan een vast (laag) maandbedrag.
Het belang van urenregistratie
De hiervoor genoemde andere manieren van factureren leiden ook tot een bijstelling van de aansturing van uw organisatie. In extremis doorgevoerd zou het verdwijnen van uren maal tarief betekenen dat uw medewerkers geen tijd meer hoeven te schrijven. Immers de te verzenden factuur heeft geen directe relatie met de te besteden tijd meer. Ik denk dat dat op dit moment nog een brug te ver is. Als er werkzaamheden tegen een fixed fee worden uitgevoerd, zult u nog steeds een interne toerekening van uren nodig hebben om te kunnen beoordelen of de opdracht wel/niet bijdraagt aan uw winst. Wel kan het schrijven van uren worden vereenvoudigd omdat minder gedetailleerd hoeft te worden vastgelegd waar de tijd op opdrachtniveau aan is besteed. Je zou zelfs kunnen afspreken dat alleen eventueel meerwerk in de tijdverantwoording wordt gespecificeerd. Voor dit meerwerk kan achteraf een extra factuur worden gestuurd.
De software waarmee u de uren laat vastleggen en uw facturen maakt, dient uiteraard de veelheid aan facturatieafspraken te ondersteunen (vaste prijsafspraken, meerwerk, abonnementen, voorschotten en afrekeningen, bedrag per loonstrook (gevoed vanuit de loonsoftware), bedrag per belastingaangifte (btw, loonheffing, vennootschapsbelasting), bedrag per mutatie in de administratie (met koppeling met administratiepakket teneinde de link met het aantal mutaties te leggen) etc.).
Daarnaast is het belangrijk dat u de budgetten per werksoort vastlegt in de urensoftware, zodat u grip houdt op de uitvoering en status van de voortgang van de klantwerkzaamheden. Immers, als niet meer alle uren automatisch mogen worden gefactureerd op basis van uurtje factuurtje, wordt het belangrijk gedurende het jaar te monitoren of binnen de afgesproken budgetten wordt gewerkt. Dat kan alleen als de bestede uren worden afgezet tegen de geplande uren.
QicsMilestones en QicsTime zijn door ons ontwikkelde softwarepakketten die een veelheid aan facturatie- en budgetafspraken ondersteunen.
Nieuwe KPI's
Tenslotte betekenen nieuwe facturatievormen ook het ontwikkelen van nieuwe KPI’s (Key Performance Indicatoren) voor uw managementrapportages om de organisatie en de omzetontwikkeling te kunnen aan- en bijsturen. Dit kan eenvoudig worden ondersteund door de inzet van data visualisatie software als Microsoft Power BI. Enkele voorbeelden zijn:
- Bij fixed fee opdrachten kunt u bijvoorbeeld het gemiddeld gerealiseerde uurtarief berekenen, of de budget over- en/of onderschrijdingen in tijd en geld.
- Hetzelfde geldt voor abonnementen. Gedurende het jaar is het zaak dat de voortgang van de verschillende werkzaamheden wordt gevolgd versus het resterende jaarbudget (door te werken met checklijsten, verkrijgt u inzage in de status per klant: jaarrekening, aangifte vennootschapsbelasting, aangifte inkomstenbelasting etc.) en kunt u desgewenst bijsturen.
- Daarnaast wilt u weten hoeveel abonnementen u heeft en tegen welk maandbedrag en hoe zich dat ontwikkeld in de tijd.
- Ten aanzien van door u voor uw klanten gevoerde loonadministraties wilt u weten hoeveel loonadministraties u heeft en hoeveel loonstroken er per maand worden gedraaid en hoe zich dat ontwikkeld in de tijd.
Uiteraard realiseer ik mij dat de overgang van uw oude businessmodel naar deze nieuwe vormen geleidelijk verloopt. Het is aan u om tijdig actie te nemen, zodat u zelf aan het roer blijft staan om uw eigen koers kunt te kunnen blijven varen, zonder dat uw concurrenten u de wind uit de zeilen nemen.
Over de auteur
Jacob is registeraccountant en één van de oprichters van Jan© Accountants. Binnen Qics B.V. is Jacob als operationeel directeur medeverantwoordelijk voor het product- en strategisch management.
