KPI’s (Key Performance Indicators) zijn een niet meer weg te denken onderdeel van de rapportages die worden gebruikt bij het aansturen van bedrijven en bij het realiseren van de uitgestippelde strategie. Een moderne manager kan er niet buiten. Hoe kunnen KPI’s zinvol worden ingezet ter ondersteuning van de aansturing van een softwarebedrijf?
Om belangrijke KPI’s te kunnen bepalen, kijkt u eerst naar het verdienmodel van uw organisatie. Bij een softwarebedrijf kan omzet worden gegenereerd uit de volgende omzetcategorieën.
- Manuren;
- Softwarelicenties;
- Onderhoudscontracten en/of Abonnementen.
Alvorens ik nader in ga op de omzetcategorieën, sta ik eerst stil bij de totstandkoming van uw omzet. Dat begint bij uw sales funnel (een omgekeerde piramide of trechter, met bovenin de ‘leads’ en onderin de opdrachten).
Sales funnel
Om leads te genereren zie je een tendens dat ‘independent software vendors’ (ontwikkelaars van standaardsoftware) steeds minder gebruik maken van een traditioneel partnerkanaal en meer en meer hun verkoop organiseren met behulp van internet marketing. Belangrijk zijn hierbij dat gebruik wordt gemaakt van een eigen marketingstrategie, een goede mix van de eigen website, social media en bijvoorbeeld ‘influencers’. Gemeten wordt de ontwikkeling van het bezoek van uw website(s), het aantal aanvragen en/of proefabonnementen dat daaruit voortvloeit en tenslotte de conversieratio (het aantal aanvragen en/of proefabonnementen dat daadwerkelijk leidt tot een opdracht en/of abonnement).
Bij de KPI’s die verder worden gebruikt om de ontwikkeling van de omzet te monitoren, is het zaak deze in het juiste perspectief te plaatsen. Daarbij worden de meeste KPI’s gemonitord op basis van realisatie versus begroting, voorgaande periode en voorgaand jaar. Zonder referentie zeggen getallen namelijk niets en is het lastig bijsturen.
Manuren
De basis van de omzet uit manuren is uren maal tarief. Het is dus belangrijk in beeld te hebben hoeveel uren er beschikbaar zijn (per fte en in totaal, per jaar). Daarbij moet rekening worden gehouden met wettelijke feestdagen, vakantie-uren, ziekte en andere werkzaamheden (waaronder tijd besteed aan support, onderhoud en doorontwikkeling van software), maar ook met andere interne werkzaamheden, zoals werkoverleg en acquisitie. Als er aan het einde van het jaar nog veel openstaande vakantie- en overuren zijn, kan dat uw omzet (en winst) over de laatste maanden van het jaar nogal negatief beïnvloeden.
De bestede uren kunnen worden afgerekend op nacalculatiebasis (werkelijke tijdbesteding) of tegen fixed fees (vaste prijzen). Bij fixed fees ligt het risico van meer- en minderwerk bij u zelf. Je ziet een tendens dat in onze softwarebranche steeds meer werk wordt aangenomen tegen fixed fees. Opdrachtgevers willen vooraf zekerheid over de kosten van het door hen aan u uitbestede werk. Er dient dus naast rapportages over productiviteit (zowel in aantallen uren als percentages) ook gerapporteerd te worden op projectonder- en/of overschrijdingen (in uren, percentages en geld). De projectresultaten zeggen ook iets over de klantwaarde.
Om de realisatie van de urenomzet te kunnen monitoren, moet u ook vooruitblikken. Hoeveel uren zijn er al ingepland, maar nog niet besteed en hoeveel uren zijn nog beschikbaar, maar nog niet verkocht? Heeft u een capaciteitsgebrek, waardoor het zinvol is te overwegen een deel van het werk uit te besteden? Wat betekenen de nog beschikbare uren (leegloop) voor de ontwikkeling van uw jaarresultaat ten opzichte van uw begroting? Zo kunt u vroegtijdig onderkennen of het nodig is met bijvoorbeeld extra commerciële acties te proberen gaten in de planning op te vullen.
Als u werkt met strippenkaarten (waarbij uw klant zich committeert op de afname van een x-aantal uren per jaar in ruil voor beschikbaarheid aan capaciteit van uw kant) wilt u op ieder moment inzage hebben in de stand van de nog te besteden uren uit hoofde van deze strippenkaarten.
Tenslotte is het niet ongebruikelijk dat opdrachtgevers vragen om raamcontracten, indien zij een groot aantal ontwikkeluren afnemen. Dat betekent dat veelal gestaffeld een verlaging van het uurtarief plaatsvindt naarmate er meer uren worden afgenomen. Op deze contracten wilt u inzage in het aantal afgenomen uren en het gerealiseerde uurtarief en of er achteraf eventueel een (extra) korting dient te worden verstrekt.
Los van de bestede tijd, heeft een softwarebedrijf ook inkomsten die niet direct zijn te relateren aan manuren.
Licenties
Het betreft hier de verkoop van het gebruiksrecht van de door u ontwikkelde standaard software. Hier is het zaak de sales funnel te monitoren en vast te stellen of de omzetrealisatie in lijn ligt met de begroting. Daarnaast is het van belang vast te stellen dat de kosten van doorontwikkeling in een gezonde verhouding staan tot de totale inkomsten uit licentieverkoop en onderhoudscontracten en hoe zich deze verhouding ontwikkelt in de tijd (zowel relatief als in geld).
Verder staat of valt uw omzetrealisatie met de capaciteit die u beschikbaar heeft om de verkochte software bij uw klanten te implementeren. Veelal kunt u pas bij het ’live’ gaan de licentie factureren.
Tenslotte wilt u weten hoeveel onderhoudscontracten er lopen en tegen welk bedrag en hoeveel users er zijn. Voor wat betreft de door u geleverde support en onderhoud wilt u weten in hoeverre de onderhoudsinkomsten deze kosten dekken. Dat kan door het onderhoudsbedrag (per contract en in totaal) af te zetten tegen de bestede tijd en zo een gerealiseerd uurtarief te berekenen. Hoe hoger het uurtarief, hoe hoger de klantwaarde. Het gerealiseerde uurtarief kunt u afzetten tegen uw normale commerciële tarieven of tegen uw interne kostprijs.
De laatste paar jaar kun je een verschuiving waarnemen van de verkoop van licenties naar het afsluiten van softwareabonnementen (dit hangt mede samen met de verschuiving van on premises oplossingen (software die op eigen servers draait of in private hosting) naar de cloud (software die door de leverancier wordt gehost). Cloudsoftware wordt ontwikkeld via het principe plug and play (aanmelden en inloggen via een webbrowser en je kunt er gelijk gebruik van maken). Je kunt veelal per maand in- en uitstappen c.q. capaciteit op- en/of afschalen. Afgerekend wordt op basis van feitelijk gebruik. Hierbij wilt u inzage in het aantal abonnementen, het aantal users en de contractwaarde.
Daarnaast wilt u weten hoe de gegeven support zich ontwikkelt (bijvoorbeeld gecategoriseerd naar eenvoudige gebruiksvragen, bugs en wensen voor doorontwikkeling), zowel in aantal supportverzoeken (support tickets) als tijdsbesteding per ticket als wachttijd voor de klant.
Tenslotte wilt u weten hoe de toe te rekenen jaarkosten (doorontwikkeling, marketing en support) zich ontwikkelen ten opzichte van de gerealiseerde omzet uit abonnementen.
Tot dusverre enkele veel gebruikte KPI’s. Bij de beschrijving van de KPI’s heb ik niet gepretendeerd volledig te zijn, maar veeleer een richting aangegeven op welke manier u uw rapportage kunt inrichten. Afhankelijk van de complexiteit van uw organisatie gebruikt u meer of minder KPIs. In zijn algemeenheid geldt dat overdaad schaadt. Een te groot aantal KPI’s werkt contraproductief. Naast KPI’s die betrekking hebben op de capaciteit en andere omzetcategorieën, is er uiteraard ook behoefte aan informatie over meer generieke (financiële) informatie, zoals openstaande vorderingen (naar ouderdom), gemiddelde incassotermijn, ontwikkeling van het werkkapitaal, personeelsverloop etc.
Tot slot
Het spreekt voor zich dat u alleen tot betrouwbare informatie (KPI’s) komt als de registratie van de benodigde basisgegevens in orde is. Dat kan worden gerealiseerd door uw werkprocessen goed te automatiseren met behulp van planning-, uren-, boekhoud- en salarissoftware en daarboven het gebruik van een datawarehouse dat de gegevens uit deze brongegevens leest en verwerkt tot KPI’s (liefst gepresenteerd in een overzichtelijk dashboard met behulp van bijvoorbeeld Microsoft Power BI). Op deze manier worden u en uw managers tijdig gevoed met juiste en volledige informatie om zo te komen tot weloverwogen keuzes om uw organisatie te kunnen aan- en/of bijsturen.
Over de auteur
Jacob is registeraccountant en één van de oprichters van Jan© Accountants. Binnen Qics B.V. is Jacob als operationeel directeur medeverantwoordelijk voor het product- en strategisch management.
